Ja duurzaamheidsbeslisser, je doet het goed. Maar is het genoeg?

BLOG

Duurzaamheid staat bijna overal hoog op de agenda, maar de systeemverandering hapert. De roep om leiderschap die intentie omzet in meetbare beweging groeit. ‘Hoogste tijd voor de Future Fit Accelerator’.

Nederlandse bestuurders geven hun eigen organisatie gemiddeld een 6,6 op duurzaamheid. Nederland als geheel krijgt een 5,5. Dat verschil lijkt op het eerste gezicht misschien logisch: iedereen kent de eigen inspanningen beter dan die van het systeem als geheel. Maar precies daarin schuilt het ongemak.

Rob van Tulder, emeritus-hoogleraar aan de Erasmus Universiteit, noemt dat de intention-realisation gap: de kloof tussen wat organisaties willen bereiken en wat ze daadwerkelijk realiseren. Daarachter zit volgens hem ook een veelvoorkomend menselijk mechanisme: overplacement. ‘Overplacement is een van de meest voorkomende cognitieve biases onder leiders. Ze geloven oprecht dat ze beter presteren dan ze daadwerkelijk doen en dat geloof maakt hen minder ontvankelijk voor de signalen die het tegendeel bewijzen of minder geneigd om de wat pijnlijkere maatregelen te nemen.’

Niet altijd in de prestatiecultuur
De afgelopen jaren is duurzaamheid opgeschoven van reputatievraagstuk naar een strategisch kernthema. Het raakt aan financiering, wetgeving, talent, energiezekerheid, ketenrisico’s, innovatie en concurrentiekracht. Geen bestuurder kan het zich nog veroorloven duurzaamheid alleen als communicatiethema te behandelen.

Karen Maas, hoogleraar en wetenschappelijk directeur van Impact Centre Erasmus, vat dat spanningsveld kernachtig samen: ‘We zien dat duurzaamheid een onderwerp is in de boardroom. Maar zodra je vraagt wie er wordt afgerekend op de resultaten, wordt het stil. Intentie zonder accountability is geen strategie. Dat is een wensenlijst.’

Welkom in de Future-Fit gap. Organisaties bewegen, maar vaak nog binnen de logica van het bestaande systeem. Ze reduceren uitstoot, verduurzamen inkoop, verbeteren rapportages en zetten programma’s op. Dat is noodzakelijk. Maar zet niet automatisch een transitie in gang.

Het laaghangend fruit is geplukt
Voor veel bedrijven zijn de eerste stappen relatief overzichtelijk geweest: energie besparen, afval verminderen, mobiliteit verduurzamen, CO2 in kaart brengen, rapporteren volgens nieuwe standaarden.

Maar de echte spanning ontstaat op plekken waar duurzaamheid botst met het verdienmodel, met investeringskeuzes, met klantverwachtingen of met ketenafspraken. Daar wordt duidelijk of duurzaamheid werkelijk strategisch is.

Future-fit leiderschap vraagt daarom om vier verschuivingen.

1. Van optimaliseren naar transformeren.
   Niet alleen bestaande processen efficiënter maken, maar durven onderzoeken of het businessmodel zelf toekomstbestendig is.
2. Van interne doelen naar systeemimpact.
   Niet alleen sturen op de eigen organisatie, maar begrijpen welke rol je speelt in ketens, sectoren en ecosystemen.
3. Van intentie naar accountability.
   Niet alleen ambities formuleren, maar duurzame impact verankeren in besluitvorming, governance, beloning en prestatieafspraken.
4. b
   Niet één duurzaamheidsmanager verantwoordelijk maken, maar teams bouwen die verandering kunnen dragen in strategie, finance, HR, commercie, operatie en innovatie.

Juist die laatste verschuiving is cruciaal, zegt Nicolette Loonen van duurzaamheidsconsultant TOSCA. ‘De transitie wordt niet versneld door één afdeling die harder gaat werken. Ze vraagt mensen op meerdere plekken in de organisatie die dezelfde taal spreken, dezelfde urgentie voelen en in hun eigen domein weten welke keuzes nodig zijn’.

Dat vraagt om een ander type leiderschap, weet collega Ulrike de Jong. ‘Niet alleen inhoudelijke kennis over duurzaamheid, maar veranderkracht. Niet alleen kunnen rapporteren, maar kunnen beïnvloeden. Niet alleen weten wat de impact is, maar ook hoe je collega’s, klanten, leveranciers en partners meekrijgt’.

Van vooruitgang naar systeemverandering
Organisaties die echt versnellen, kijken voorbij hun eigen duurzaamheidsrapport. Ze vragen niet alleen: hoe reduceren we onze negatieve impact? Maar ook: hoe veranderen we de markt waarin we opereren?

• Fairphone probeert niet alleen een duurzamere telefoon te maken, maar gebruikt het eigen businessmodel om de elektronica-industrie uit te dagen. Bij gebiedsgerichte oplossingen voor netcongestie blijkt dat de energietransitie niet alleen vraagt om technische maatregelen, maar om nieuwe vormen van samenwerking tussen bedrijven, overheden, netbeheerders en vastgoedeigenaren.
• Ørsted laat zien dat een organisatie met een fossiel verleden zichzelf strategisch opnieuw kan uitvinden wanneer duurzaamheid niet langer een project is, maar de kern van het businessmodel wordt.
• Philips laat zien dat een onderneming zichzelf vele malen opnieuw kan uitvinden en – ondanks duidelijke tegenslagen – ook vast kan houden aan een groeistrategie gericht op de systeemverandering die nodig is om grote maatschappelijke vragen aan te pakken.

Dat soort voorbeelden laat zien wat er verandert wanneer organisaties de lat hoger leggen. Niet: hoe doen we het vergeleken met gisteren? Maar: leveren we een aantoonbare bijdrage aan de verandering die nodig is?

Loonen formuleert het zo: ‘De vraag is niet: doen wij het goed? De vraag is: doen wij genoeg om aantoonbaar bij te dragen aan systeemverandering? Dat is een fundamenteel andere vraag. En de meeste leiders stellen hem niet of nog niet’.

Dit artikel is geschreven door Change Inc. in samenwerking met TOSCA en Impact Centre Erasmus. Klik hier voor het originele artikel.